在今年的年度演讲里，刘润老师也会讲到更多“消费”和“市场”的有关话题。
比如，当市场竞争越来越激烈，变化越来越快时，怎么办？
比如，消费市场越来越卷了，我要怎么找到属于我的确定性？
再比如，面对市场的变局，接下来的出路在哪里？要不要放弃现有业务？
所以，今天我们重发一篇有关“消费”和“市场”的文章，《接下来，盯紧现金，守好业务》，希望对你有所启发。
在我们今年的年度演讲上，也会讲到面对市场的变局时，要怎么去寻找更多的确定性。更多具体内容，可以预约我们年度演讲的线上直播，让我们一起更早的看见未来。
润总，我经营的业务盘，现在利润愈发惨淡了，我干嘛还要死守着不赚钱的业务呢？干脆放弃现有业务，进入别的行业，去厮杀、去抢、去赚利润吧。但是，我却会建议，未来一段时间，大多数企业要盯紧现金，死死守住核心业务，而不是换个行业，进入别人死死守住的领域。对于这位朋友来说，首先，要清楚地知道，并且不抱侥幸地承认，红利结束了。电商对传统零售，是结构对结构的冲击，线上对线下的冲击，新物种对旧物种的冲击。交易结构的链条大规模缩短，去掉很多中间环节，效率大大提高，电商拥有碾压性优势。很多人成功，是吃到这波“流量红利”，有意无意踩中风口。但只要有红利，卖家就会迅速聚焦，抢夺买家，直到供需平衡，红利消失。在红利期，“天下没有难做的生意”；红利期一过，“天下就没有好做的生意”。认清从“活得好”，回到“活下去”的现实，才能更好讨论这个问题：这时，我建议你要看3个指标：企业个体收益率、行业年复合增长率、市场平均收益率。这家袜厂以前是小李的父亲经营的，已有20多年的历史。当年，小李的父亲凭借独特的眼光和精细的工艺，一度使袜厂利润丰厚，但最近这两年，事情发生了变化。年轻人越来越不愿意到厂里做工，工人招募困难，厂子的利润也越来越薄，如同一片刀片。小李望着厂里剩下的繁忙但困倦的工人，心中充满了担忧。最近发生的一些事儿，更是让小李的心情瞬间跌到了谷底。因为自己的一项激进决策，导致厂子亏损了500万元。公司现金流受到很大影响。小李追悔莫及。但是，小李也看到，在这个行业内，许多的袜厂似乎最近这两年，都遇到了同样的困境。他走在小镇的夜色中，街边的灯光洒在他的脸庞，他自问：选项A，甩去旧包袱，换个行业，重新开始。但是新行业的业务，水也很深，自己对新的行业一无所知，傻乎乎一头撞进去，几乎是找死。选项B，守着旧业务，眼睁睁看着父亲苦心经营一辈子的心血衰落下去。小李不知道，于是决定走出去看看, 多见人、多交流。在一次偶然的机会中，他注意到了行业内的一家W袜厂，厂长也很年轻，同样是子承父业，却把袜厂经营的风生水起。最重要的是，在艰难的这两年，他们居然还在盈利。甚至连续几年翻倍增长。不应该啊，我们经营袜厂20多年了，这个行业，还能有啥秘密是我们不知道的？小李想破脑袋也想不出来，于是找机会约出这家W袜厂的老板，一顿好酒好菜，虚心请教交流。W袜厂的老板说：“我们其实也没啥秘诀，无非是根据用户需求，实时改进自己的经营策略。向管理要利润，向创新要利润。”“以前大部分厂家生产的袜子，可能几十年都没啥改进创新。大家都觉得，这玩意儿是穿在鞋里的，再说了，谁会一直盯着袜子看呀。于是，以前的袜子，就是袜子，满足基本功能属性，能穿就行。袜子有线头、不耐磨、土里土气、没设计感，似乎都不是什么大问题，大家也没人在意。比如，吸汗防臭、设计要美、能满足商务洽谈场景、要防勾丝、冬天可以发热、夏天自带冰凉、要有艺术品图案、要和潮玩联名....你似乎一时也想不起来，到底有哪些专注于女性丝袜的头部品牌。你看，有需求，市场又没有足够满足，这可能就是品类机会。我这几年，就是靠着把袜子做出设计和美学感，用数智化升级工厂，把棉袜这个品类，从1~2亿做到超10亿啊。”小李听完，40度的酷热夏天，后背却是惊出一身冷汗。他突然意识到，自己公司出现的利润下滑问题，并不在于行业，而在于他自己的经营方式。换句话说，不是大环境不行了，也不是业务不赚钱了，而是：
你起初以为是行业不行，然后认为是市场不好，最后才发现，小丑竟是你自己。红利总会消失，当浪潮褪去之后，你才会发现谁在裸泳。但是，这里面也确实存在一种情况，万一，真的是我的行业不行呢？我很努力，也很勤奋，但就是在泥沼一样的烂赛道，赚着泥点儿似的利润。
2008年，小王和小张大学毕业了。两个人不仅是校友，还是从小玩到大的发小，家庭经济情况也相似。毕业之后，小张选择加入了一家手机游戏公司，公司一直壮大，小张几年努力之后，一路升职加薪，担任经理。小王选择去了一家连锁餐厅品牌店，每天也很勤奋，努力几年后，成为了经理。但是，几年之后，小张综合年收入已经过百万了。小王综合年收入却还不到30万。请注意时间点，2008年，抬眼望去，移动互联网和智能手机的大范围普及时代，正在降临。2G网络，3G网络，刷网页，手机几乎只能打电话，发短信，内置一个俄罗斯方块小游戏，用户就玩的不亦乐乎。但随着基础设施的完善，4G网络的升级，手游市场也在快速井喷。我们通常用一个指标来衡量行业的分散度，也就是CR(Concentration Ratio)，即行业集中度。行业前8个企业加在一起，在市场占有多少的占有率，如果超过20%，这个行业就是比较集中的。百胜中国一年的收入应该是600多亿，而整个中国餐饮行业有接近5万亿的规模，600多亿的收入只占5万亿的1%多一点。换句话说，餐饮行业第一名只占1%多一点，前8名加在一起肯定不超过8%。所以，餐饮行业是非常分散的行业，这也是这个行业长久以来生生不息的原因。餐饮的年复合增长率和当时的游戏市场增长相比，并不是一个量级的增长。行业A年复合增长率在100%以上，行业B年复合增长率10%左右。而你选择了一个10%增长的行业，你的朋友选择了100%增长的行业。那么无论你再怎么努力，在行业大势面前，也几乎是螳臂当车。你是做大众化妆品的，最近这两年，你发现公司增长似乎开始变慢了，你很着急。而你的朋友是做高档化妆品的，这两年却依然保持增长。你想不通为什么，无论是比勤奋，还是比执行力，比颜值，自己都不比朋友差啊。根据中泰证券数据，2016—2020年，国内高档化妆品销售额年复合增长率达到25.7%，而大众化妆品的增速只有5.8%。当你把自己锁在低增长的行业市场，后继增长乏力其实是很自然的事情。当你的行业年复合增长率很低的时候，而你的资源和能力又和新的赛道能够匹配。换完赛道之后，想要抓住新的行业红利，就要比拼运营能力了。在过去你能赚到钱，也许是运气好，抓住了红利，所以快速崛起，赚到了一些钱。但钱来的太容易，人往往会把自己的运气，当成实力。这个时候，如果再胡乱投资，盲目扩张，凭运气赚来的钱，会凭实力亏光。在第一阶段，公司崛起的时候，大多是凭着一股不服输的心气儿，敢闯敢拼，在管理过程中，成本控制中，公司存在着大量的浪费和问题。在红利期，也许还可以大量试错，可一旦进入新的行业，就需要拼运营能力和管理效率了。降本增效，不断提升组织能力，做厚公司资产，做强团队能力。比如你的预算制度完善吗？成本控制精细化了吗？组织结构合理吗？……每个部分节省5%，10%，从牙缝里省，从细节里抠。我看了几个身边的资源和能力能够匹配的行业，发现大家日子似乎都差不多。假设整体市场经济趋于波动的平缓期，经济增长缓慢了，很多人的直观体感可能就是业务不断流失，市场不好做。但是你发现不是自己不努力，也不是行业的问题，怎么办？我举个例子：A行业有100人，这100个人的平均利润在10%-15%，有高有低。但行业利润一旦下降了，从10%-15%的利润率下降到5%了，100个玩家估计得有30-50个就要被逼出市场了。原来挣大钱的人变成挣小钱了，挣小钱的人不挣钱了，不挣钱的人都亏钱了。他们大概率会拼命的进入其他觉得还不错，自己也能干的行业。反过来站在你的角度来说，你的行业里面那些差的人被洗掉了，但你也会发现自己的行业突然间涌入了很多新的竞争对手。所以说，你最重要的决策，不是去思考怎么进入别人的行业。而是在你还有收益，能赚点钱的时候，思考怎么能死死守住自己的核心业务。当一群人原来生意没了以后，可能会进入你的行业，用极低的利润率去抢你的客户。最明智的策略应该是盯紧现金，守住核心业务，守好关键客户，把用户需求当成一项战略来布局接下来的动作，解决用户在服务中所遇到的一切问题。
最后的话
当市场竞争越来越激烈，变化越来越快时，怎么办？
在未来，我们可能要盯紧现金，守好核心业务了。
每逢困境时刻，很多焦头烂额的创业者的认知，就是“给我大招”。
可是，但凡他们能认识到补基本功，比如定目标，周例会，员工1:1，招聘，核心竞争力，护城河，价值观等等。
面对市场变化，他们，也不至于焦头烂额。
所以，接下来的一段时间，回到基本功层面，盯紧现金，守好业务，做厚资产，做强团队吧。
在自己的优势领域做到一米宽、一万米深。
少高谈阔论互联网黑话，少开那些无效的会议。
不要渴望有神奇的秘诀、大招。
重新理解业务，理解人性，理解员工，理解管理。
用比别人更多地、更久地“脚踏实地”把一些正确的事做到位。
踏踏实实做事，才能穿越周期，逆势增长。
祝福。
