传统的人力资源管理注重六大模块的建立，注重各模块对业务发展的适配，注重教科书上的规范性内容设计等，对于初创期企业从无到有搭建框架体系这么做无可厚非，但对于外部环境变化频频的当下，如果一味地强调某一个模块的建立，那么“追着业务跑”、“看着人才走”将成为人力资源不得不面对的尴尬景象。 而人才管理是以“人才”为中心，进行分类管理，并差异化个性化的设计激励、评价和发展等体系，应对不同的情景，打出不同的“组合拳”。 很多企业战略发展和业务策略的制定是以“客户为导向”的，那么，未来人力资源体系建设的思路就是“以业务发展为牵引，以人才发展为导向”。

如果要用一句话总结华为人才的管理核心，我认为就是，选好人，分好钱，摆好队形，打造一支铁军。

当你到一家新公司负责人力资源工作，发现公司的人才发展体系几乎是零基础，但公司高层又希望你短期内取得成效时，你需要怎么做才能破解人才发展这一重大课题呢？笔者根据自己的思考和实践，总结出了一个“七步走”方略，仅供各位同行参考。

​818，HR日，我们一起聊聊HR这份工作。许多毕业生喜欢HR的工作，其实在他们做HR工作之前或许真心不了解HR工作内容，对于女生而言，在所有的工作中即是一份体面的工作，又没有营销、生产设计等工作的压力，也没有技术、财务、研发类工作的枯燥，所以HR的工作有时候也被认为是花瓶类的工作，而对于男生而言，很大的一个原因在于这个行业美女如云啊....哈哈！真是这样吗？今天带你走进HR的真实世界，看看Ta们是花瓶还是勤劳的小蜜蜂...

绩效管理是世界性难题，但不等于无解。企业绩效管理的理论、方法庞杂，需要把握其要义。企业绩效管理的基本逻辑是什么？笔者认为，重点是落实“三性”要求，即系统性、重要性、可操作性；把握三条主线，即基于战略、基于流程、基于职能；用好四个方法，即MBO、BSC、KPI、OKR。这些基本逻辑是根本，其余的理论和方法也不是没用，但如果这些基本逻辑没弄清楚，其他的理论、方法作用就会大打折扣。

人才是不能脱离企业而单独存在的，人才与企业是相互成就的。人才真正的价值一定是通过他所服务的企业来体现。所谓“良禽择木而栖”。

个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间，绝对不是简单加总的关系，而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果，是生产关系成就了生产力。从这个意义上说，企业应将管理重心聚焦在组织绩效，以及组织之间、个体之间的关系互动上。